アジャイルでどう変わる！？チーム、組織、企業経営 〜 LIXIL、KDDIの事例から読み解く大手日本企業によるアジャイル変革の道のりと課題

今後に向けた展望とは？

平鍋：お二人が、アジャイル／スクラムを高く評価していることは理解できましたが、その適用範囲をどこまで広げようと考えていますか。

LIXIL・岩﨑：当社の事業を取り巻く環境は絶えず変化しています。直近の2年を見ても、コロナ禍によって消費者の生活様式は多く変化していますし、特定のプロダクトの原材料価格が高騰したりしています。ゆえに、あらゆる環境変化への即応力を身につけることが大切です。もちろん、当社のあらゆる組織や業務をアジャイルで変革する必要はないと思いますし、業務内容によってはアジャイルの適用によってかえってパフォーマンスが落ちてしまうこともありえます。ただし、少なくとも意思決定のプロセスや顧客と直接対峙する組織は、アジャイルによる変革が必要であると考えています。その観点から、人事部門や営業チームへとアジャイルの適用範囲を広げることを検討しています。

KDDI・藤井：当社の場合、法人向けプロダクトの企画開発にアジャイルを適用していますが、そのプロダクトとはクラウドサービスであり、進化させ続けなければ、競合に顧客をすぐに奪われてしまうようなタイプの製品です。ゆえに、開発のプロセスはアジャイルであることが必須と言い切れます。

そのアジャイルの適用範囲をどこまで広げるかですが、私は、事業全般についてアジャイルのスタイルで経営すべきだと思っていますが、アジャイルの導入は、それを実践する人たちにやる気がなければ必ず失敗します。ですので、そのやる気の部分、あるいは人の部分をしっかりと確認しながら、物事を進めていくのが大切だと考えます。また、GE Digital（GEデジタル）のようにトップダウンでアジャイルやリーンスタートアップを徹底させた取り組みもありますが、それが事業的な成功を見たのかと言えば、そうとばかりは言い切れません。その意味でも、従来スタイルの維持・強化とアジャイル化の両方向から最適解を慎重に見定めていくことが必要であると感じています。

平鍋：いま、お話いただいた適用の範囲を踏まえつつ、アジャイルの取り組みに関する今後の展望についてお聞かせください。

LIXIL・岩﨑：当社ではこれまでシステム開発の変革を主眼にアジャイル／スクラムの取り組みを進めてきましたが、それによって自社の収益拡大や顧客の幸福に十分貢献できているかと言えば、そこまでのレベルにはまだ達していないのが実情です。

ただし、少なくとも事業部門（ビジネス）とDigital部門（開発）が共通のゴールを握り合えるようになったこと、また、これまで見えていなかった物事が可視化できるようになったことは大きな成果だと考えています。いまは、その取り組みを拡大していく段階にありますが、それを進めるに当たっては、教科書どおりのアジャイル／スクラムではなく、LIXIL流のアジャイル／スクラムの方式を創出し、より効率的、かつ継続的に顧客価値を生み出していくことにチャレンジしていきたいと考えています。

KDDI・藤井：アジャイルの取り組みを進めるうえでは、アジャイルへの移行を目的化しないことが大切だと考えています。要するに、事業戦略を実現する手段としてアジャイルの採用が最適であると判断した場合に、アジャイルを使えば良いというのが私の考えです。

その考え方に基づくかたちで、いま力を注いでいるのは、他社とのビジネスの共創にアジャイルを活用していくという取り組みです。すでにJR東日本（東日本旅客鉄道株式会社）との共創の取り組みとして、新しい都市の企画開発をアジャイルで行う試みを進めています。今後も、こうしたビジネス共創を実現する方法論としてアジャイル／スクラムを積極的に活用していくつもりです。

平鍋：なるほど。お二人のお話を聞き、KDDI、LIXILともにアジャイル／スクラムでこれからもすばらしい変革の取り組みを見せていただけるように感じました。また、お二人のようにパッションを持って現場に接していくリーダーが必要だということを、お話をお聞きして強く感じました。藤井さん、岩﨑さん、本日は、お付き合いいただき、ありがとうございました。

藤井、岩﨑：こちらこそ、ありがとうございました。