アトラシアン主催のイベント「Atlassian Team Tour 2020 Tokyo」(開催2020年2月6日)では、特定非営利活動法人CeFIL デジタルビジネス・イノベーションセンター(DBIC)共同設立者で副代表の西野 弘氏が特別講演の演壇に立ち、DXを巡る日本企業の危機的状況に警鐘を鳴らした。同氏によれば、このまま日本企業が変われなければ、極めて厳しい未来が待ち受けているという。

西野 弘氏
特定非営利活動法人CeFIL理事
デジタルビジネス・イノベーションセンター(DBIC)
共同設立者 副代表

決定的に足りていない日本の組織のアジリティ

「日本企業は、DX変革のジレンマを乗り越えられるか」──。
この演題の下、デジタルビジネス・イノベーションセンター(DBIC)の西野 弘氏は、デジタルトランスフォーメーション(DX)を巡る日本企業の問題点を舌鋒鋭く突きながら、ビジネスパーソン一人ひとりの意識変革の必要性を強く訴えた。

西野氏が副代表を務めるDBICは、同氏がCeFIL理事長の横塚 裕志氏と共同で2016年5月に立ち上げた組織だ。メンバー企業として日本を代表する大企業34法人が名を連ね、組織変革とデジタル技術によるビジネスイノベーション、つまりは、DXを引き起こすための啓発活動やイノベーター育成プログラムなどを展開している。

このDBIC創設の背景には、日本企業のIT活用レベルの低さやマネジメント能力の低さ、さらには経営幹部の学習不足に対する危機感があったと西野氏は明かす。

「ITのようにインパクトの強いテクノロジーの出現は、過去にも世の中を大きく変えてきました。例えば、500年ほど前の発明である。グーテンベルクの印刷機がなければ、医学、芸術、音楽などが勃興してルネッサンスは起こることはなく、その後、世界に大きな影響を与えることはなかったでしょう。宗教革命も起こらなかったはずです。それと同じ世の中の大変革がデジタル技術で引き起こされているにもかかわらず、日本企業は長らくITを軽視し、学ぼうとせず、経営戦略に取り込もうとしてきませんでした。結果として、投資した金額は大きいものの、効率性や俊敏性(アジリティ)が決定的に足りない組織が出来上がっています。変化の激しい今日のデジタル時代は、アジリティが勝負のカギです。となれば、動きの鈍い日本企業に未来はないという危機感から、DBICを立ち上げたのです」

DXを巡る大きな勘違い

上述したようなIT、あるいはデジタルテクノロジーに対する日本企業の感性や理解度の低さは、DXの領域でも顕著に見られているという。

「あるシンクタンクの2019年調査によれば、売上高1,000億円以上の企業の8割近くがDXに取り組んでいるといいます。ところが、その“DXの中身”を見ると『業務処理の効率化・省力化』が大多数。こんなことでは日本企業に未来はないと断言できます」と、西野氏は言い切ると、語気を強めて次のように続ける。

「既存業務の効率化・省力化を本気でDXだと考えているなら、それはとんでもない勘違いです。DXは、企業競争力を高めるための取り組みで、ここで言う競争力とは、未来を生き抜く力のことです。既存の業務やビジネスを効率化・省力化しただけでは、未来の力は絶対に獲得できません。そもそも、ITによる業務処理の効率化・省力化なら、日本の大手企業は数十年前から取り組んできたはずです。そこにイノベーションはなく、自宅の掃除機を新品に交換するレベルの話です」

DXとデジタル化との混同

西野氏によれば、DXに対する日本企業の理解不足の背景には、「デジタライゼーション(デジタル化)」と「DX」との混同があるという。その点について、同氏は、Amazonによる“レジなし実店舗”Amazon Goの展開を引き合いに出しながら、こう説明する。

「Amazonが過去に行ってきたことは実店舗のデジタル化で、それはDXではありません。eコマース専業だったAmazonが、Amazon Goという実店舗のビジネスに乗り出したことが、まさしくDXです。彼らは、データ分析によって顧客のことを徹底的に理解したうえで、ビジネスのあり方や顧客との関係を根本的に変容させ、自分たちの新しい未来を切り開こうとしています。このように、DXとは、デジタルテクノロジーとデータによって自社のビジネス全体をトランスフォームすることであって、単なるデジタル化とは別次元の話です。ところが、それを正しく認識できていないのが日本企業です。そんなことではDXはままならず、未来を生き抜く力の獲得も望み薄です」

西野氏によれば、日本企業は、デジタル化とDXとの本質的な違いを理解していないという。

ちなみに、西野氏は今回、AmazonのようなDXの取り組みを推進するうえの要点として、以下のような図を提示した。

画像: 図:データ活用でデジタル時代にふさわしいビジネススピードを確保する

図:データ活用でデジタル時代にふさわしいビジネススピードを確保する

この図にあるとおり、デジタル時代では、ビジネススピードを加速させることが不可欠であり、そのためには、通常のビジネスプロセスの中に顧客データの収集・分析・活用のサイクルを組み込み、ビジネス現場がリアルタイムに顧客の状況を把握して、自らの判断で動けるような環境を築くことが必須であるという。ゆえに、意思決定の権限は徹底的に現場に委譲し、かつ、開発・運用のアジリティを向上させ、データ分析から得られた結果を基に、ビジネス現場に新しい付加価値サービスをスピーディに提供していくことが重要であるとしている。

日本のPoCは『公園のレゴ遊び』

いずれにせよ、西野氏の言う“ビジネス全体のトランスフォーム”は、人と組織によって推進されるもので、人の力、あるいは組織力によってすべてが決定づけられると言っても過言ではない。ところが、近年の日本企業──とりわけ、一定の歴史を持つ大企業は、イノベーションを引き起こす人の力や組織力が他国の有力企業に比べて圧倒的に弱いという。

「まず言えるのは、日本の大企業の経営幹部と社員たちは、総じて危機感が薄く、マインドセットがとても古いということです」と西野氏は指摘し、次のように話を続ける。

「大企業の経営幹部たちは世界を知らず、長期的なビジョンもありません。一方の社員たちも危機感が薄く、不勉強で、そのくせ自信もなく、硬直化した組織の中で、窮屈そうに働いています。加えて問題なのは、世界の動きや社会課題に対する経営幹部・社員たちの感度・感性の低さです。例えば、DXと同様に、最近、日本企業の間でSDGs(Sustainable Development Goals:持続可能な開発目標)への対応が活発化していますが、いまだにそれをCSR(Corporate Social Responsibility:企業の社会的責任)活動の一環だと誤解している向きが大勢います。SDGsへの対応は、未来における自分たちの生存可能性を高めるための事業戦略であって、CSR活動ではありません」

また、日本の大手企業の場合、比較的若手の社員でも、顧客視点からモノゴトを考える能力を失っているという。

「日本の大きな会社に10年程度いると、いわゆる“会社員”になりきってしまい、“生活者としての自分”を見失い、顧客視点で新しいコトを考える能力を失ってしまうようです。例えば、大企業の中堅どころの若手に集まってもらい、ビジネスの新しいアイデアを出させても、出てくるプランは自部門のビジネス/商品の改善プランに類するものばかり。発想が完全に硬直化しています」

DXを巡る日本企業の問題点を鋭く指摘する西野氏。「大企業の社員は、顧客視点を失っている。これではDXのいいアイデアは生まれない」と訴える。

さらに、日本における大企業の経営幹部は、その多くが新規事業(イノベーション)を立ち上げる能力を有していないと西野氏は言い切る。

「日本の大企業の経営幹部は、大多数が過去からの事業を守ることに力を注いできた人たちで、イノベーションの経験者はほとんどいません。ですから、『中期経営計画』という、私に言わせれば無駄で無意味なプランは立てられても、新規事業(イノベーション)を立ち上げたり、その価値を正しく評価したりする能力に欠けています。しかも、イノベーターとしての熱意を持った人間もほとんどいないのが現状です」

西野氏は、変化を嫌い、自己保身や責任逃れのために若い世代の新しいチャレンジに待ったをかける古い世代(50代・60代)の大企業社員たちを、会社に“自滅的現状維持”をもたらす『50G』と揶揄し、非難する。「5Gはイノベーションに有効ですが、50Gは邪魔なだけです。そういう責任逃れの社員たちには、口封じ薬でも飲んでもらうしかない」(西野氏)。

それでも、近年におけるDXの潮流の中で、大企業の多くが新規事業/新サービスのPoC(概念検証)に乗り出している。ただし、それらのPoCも、「公園の中のレゴ遊びの域を脱していない」と西野氏は手厳しい。

「私は今日の状況を、企業の『PoC症候群』と呼んでいます。もちろん、PoC自体は悪いことではありません。問題なのは、日本企業のPoCの大多数が、PoCのためのPoCで終わっていて、新サービス/新事業のローンチに一向につながっていないことです。実際の市場で勝負を挑まないようなPoCは、“公園のレゴ遊び”と一緒です。いくら回数を重ねても、ビジネス的に意味のある成功も、そして失敗もできません」

求められる意識変革

ここで仮に、西野氏のいう日本の状況に変化がなければ、どのような未来が待ち受けているのだろうか。その未来について、同氏は次のような見解を示す。

「天然資源がなく国土も狭い日本は、元来、人の力と組織の力を頼りに世界で戦うしかない国です。その人の力・組織力が世界水準以下にあるのが現状で、それが打開できないとすれば、間違いなく日本は先進諸国のはるか後方に位置する国へと転落します。日本は現時点でも、子供たちの貧困率や教育への公的支出など、先進国としての重要な指標について、ほぼすべてがOECD加盟35カ国中最下位のレベルにあります。このままいけば、そうした状況がさらに悪化するのは確実でしょう。また現在、日本企業の多くが新興国の協力会社に仕事を委託していますが、その立場もすぐに逆転するはずです」

加えて、西野氏は、「立場の逆転ですむならまだましなほう」としたうえで、「このままいけば、日本の企業は協力会社としての地位も得られない可能性が十分にある」とし、その根拠として以下のような自身の体験を明かす。

「先日、私はある仕事を依頼するためにウクライナのIT企業を訪ねたのですが、その会社の従業員は80%がコンピュータサイエンスの修士で、残る20%が博士です。もちろん全員、英語が堪能なうえに、チームとしての仕事が強烈に早い。具体的には、最初のミーティングでプロジェクトマネジャー、データアナリスト、顧客体験(CX)担当者、品質管理担当者が顔をそろえ、こちらの課題をヒアリングして、プロジェクトをどう進めるかの計画をあっという間に練り上げ、プランを提案してきました。しかも、プロジェクトチームが日本を訪れると、わずか5日間で完成度の高いプロトタイプを作り上げてしまったのです。それを目の当たりにして、日本のどのIT企業よりも、現状では彼らのほうがはるかに上だと感じました。デジタル時代では、協力会社の地位を確保するだけでも、このような強力な相手と戦って勝たなければなりません。本当に厳しい未来が待ち受けているのです」

そうした厳しい現実に打ち勝つためにまず成すべきこととして、西野氏は、企業で働く個々人が「視座を高く引き上げるべき」と訴える。

「視座を高く引き上げるというのは、視野を世界へと押し広げるということです。世界は常に動いていて、変わっていて、進化しています。その動静と自分たちの現状とをしっかりと認識・認知できなければ、何事も始められません。人の力の源は、認知能力です。それを底上げすることが、まずは重要だということです」

さらに同氏は、こうも続ける。

「繰り返すようですが、デジタル時代では、人と組織がいかに自律的に、かつアジャイルに動けるかが勝負です。そのアジリティを確保するうえでも、イノベーティブな組織を形成するうえでも、何よりも重要なのは現場で働く個々人の意識改革です」

西野氏によれば、いつまでも組織の中に閉じこもり、狭い視野のままで、会社が決めたこと、あるいは上司から言われたことだけを、『なぜ、それをする必要があるか』も考えもせずに遂行しているようでは、永遠にイノベーションは起こせないという。

「イノベーションは、組織を構成する一人ひとりが、自らの感性に磨きをかけ、それによって身に着けた知恵と知識を活用して、能動的に動くことで実現されます。もちろん、そうした知恵・知識を身に着けたとしても、自ら大海に飛び込み、世界と戦うというのは相応のリスクを伴う行動です。ただし、そのリスクを恐れて何もしなければ、さらに危うい未来が待ち受けています。ですので、日本のビジネスパーソン、とりわけ、これからの日本を背負っていかなければならない若い世代の方々には、会社組織で働く中で、自分にかけていたロック(鍵)をまずは外して、周囲の誰も泳いだことのない海に真っ先に飛び込む勇気と気概を持っていただきたい。組織の一人ひとりがそうした勇気と知恵・知識を獲得すれば、日本は必ず巻き返せると信じています」

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