求められるDXへの貢献 〜 デジタル時代に適応できる情報システム部門の要件とは ── Atlassian TEAM TOUR Tokyo 2022 レポート4

情報システム部門の新たなミッションを巡り、デンソー、フジテック、LINEのITリーダーが本音で語り合う

いまや、DX、ないしはビジネスのデジタル変革は、ほぼすべての企業が遂行すべき命題となりつつある。そんななか、DXを支える組織として活躍が期待されているのが、情報システム部門だ。

ただ、日本の多くの情報システム部門は、経営やビジネス部門の要求どおりの社内システムを構築したり、ITインフラの運用管理を行ったりすることを使命としてきた。そうした組織がDXを担っていくには何が必要とされるのか──。このテーマのもと、本パネルディスカッションにはデンソー ソフト生産革新部の藏本英彦氏とフジテックの専務執行役員デジタルイノベーション本部長、友岡賢二氏、そしてLINE IT支援室室長の吉野一也氏がパネリストとして登壇。ノンフィクション ライター、酒井真弓氏によるモデレートのもと、それぞれの見解を忌憚なく語ってくれた。以下、ディスカッションのエッセンスを示す。

コロナ禍が会社にもたらした変化とは

酒井氏（以下、敬称略）：DXの潮流は、新型コロナウイルス感染症（以下、コロナ）の流行によって加速したとされています。そこでまずは、コロナ禍がパネリストの皆さんの会社にどのような変化をもたらしたのかについて確認したいと考えます。友岡さんからお話しいただけますでしょうか。

友岡氏（以下、敬称略）：当社の場合、コロナ禍によって働き方、制度、組織文化（仕事の進め方）のすべてが変わりました。コロナ以前は、全従業員が決められた敷地内で仕事を完結させるような働き方でした。それがコロナ以降は、多くの従業員たちの働く場所がインターネットへと切り替わったわけです。

当社（フジテック）に限らず、日本のメーカーの組織文化は、ビジネス現場もバックオフィスも、すべての組織・チームが出社して働くことを義務づけられてきました。そんな日本のメーカーにとって、インターネット上で仕事を完結させる環境や制度を整えるのは大変な取り組みだったいえます。弊社でも、在宅勤務・リモートワークの環境・制度が何もないところからスタートし、制度・文化を大きく変化させていきました。

藏本氏（以下、敬称略）：これは私の部署（ソフト生産革新部 ソフト・システム開発基盤室）の話になりますが、コロナ以前は、クライアントと対面のミーティングを重ねながら製品を作り上げていました。それが、コロナ禍によって対面での会議、出張に厳しい制約がかけられるようになり、製品づくりにかかわるメンバーがリモート分散のかたちでコラボレーションせざるをえなくなりました。その環境では、コミュニケーションロスがどうしても発生しやすくなります。ゆえに、要件定義の過程を記録に残すことや、製品開発にかかわる全員が分散していても同じ場所で作業できるようにしようとすることが課題となりました。

吉野氏（以下、敬称略）：当社（LINE）でも、社員の全員がリモート中心で働くようになったのはコロナ禍がきっかけです。ですので、コロナ禍をきっかけにビデオ会議のアカウントを増やしたり、オフィスのフリーアドレス化を進めたりといった変化がありました。また、コロナ禍以降、リモートワークに関する制約がなくなり、出社が不要になったので、私自身も2週間に1度程度の頻度で会社に行くというスタイルをとっています。出社は業務上の必要性からそうしているわけではなく、「気晴らしのため」という色合いが濃いですね。

情報システム部門はDXといかに向き合うべきか

酒井：コロナ禍は、働き方だけではなく生活様式全体のデジタルシフトも加速させ、結果として、企業もデジタルトランスフォーメーションの取り組みに一層の力を注ぐ必要が出てきたと感じています。その変化は、情報システム部門のミッションにどのような変化を求めているのでしょうか。この点についても、友岡さんからお聞きしたいのですが。

友岡：日本企業の情報システム部門はこれまで、自分たちが何をすべきかの「What」を考える必要がありませんでした。なぜならば、「What」は経営やビジネス部門から降りてくるもので、自分たちはその「When(納期)」と「How(どう実現するか)」だけを考えればよかったからです。それが今日では、自社のDXのために何を成すべきかの「What」を自ら考え、遂行していなければならなくなっています。

酒井：その変化はとても大きな変化に聞こえます。情報システム部門の中には、その変化に対応できないところもあるのではないですか。

友岡：おっしゃるとおりです。ゆえに、DXの潮流が生まれて以降、時代の流れに対応できるかできないかで、情報システム部門の二極化が始まっているといえます。

例えば、情報システム部門の中には、部員たちが技術の進化や世の中の流れを高感度にとらえ、自発的にクラウドサービスのアカウントを取得するなど、来るべき時代に備えてきたところがあります。そうした情報システム部門は、DX時代の到来を活躍の好機と見なし、自発的にデジタル変革のアイデアを提案・実行し、会社の救世主になっています。その一方で、単に「What」が降りてくるのを待ち続けてきたような情報システム部門もある。こうした組織は、人に決められたタスクをこなすことしかできず、DX時代から取り残されてしまっています。

酒井：そうしたなか、フジテックの情報システム部門はどのような取り組みを進めたのでしょうか。

友岡：取り組みはシンプルで、会社のDXプロジェクトに積極的にかかわることです。エレベーターの新製品のデザインレビュー、製品のIoTデバイス化、サイネージとクラウド連携といったDXプロジェクトのすべてに情報システム部門が参加し、これまでバラバラだった製品とITのサービスをブリッジして、顧客体験（CX）／利用者体験（UX）を改善するサイクルを回しています。

酒井：LINEは事業全体がデジタルですが、その中で情報システム部門の果たすべき役割をどうとらえているのでしょうか。

吉野：おっしゃるとおり、LINEは事業そのものがデジタルで、各事業部にはITに精通した社員が多くいます。そのため、事業部が、友岡さんのいう「What」だけではなく「How」についても指定して、情報システム部門に実現の相談をもちかけてくることが珍しくありません。ですので私は、情報システム部門が担うべき大切な役割として「Why（なぜ）」の追求に設定しています。

酒井：それはどういうことでしょうか。

吉野：要するに「なぜ、その仕組みが必要なのか」の目的の部分を明確にし、その目的を果たすうえで「本当にその仕組みが必要なのか」「その仕組みがベストの選択肢なのか」をしっかりと見定めることが、情報システム部門の重要な役割であるということです。例えば、事業部からは「インターネットで見つけたこのSaaSを使ってみたい」という要望がよく寄せられます。そのようなときも、当該のSaaSを使う目的を明確にしたうえで、ライセンス費用や運用コストなどを把握し、導入の妥当性を検証することが欠かせません。

ちなみに、こうした「Why」、あるいは「目的」から「What」「How」の妥当性を検証していく姿勢は、DXを推進するうえでも大切ではないでしょうか。目的とするビジネスの変革に「どのデジタル技術を使うべきか」「そもそもデジタル技術を使う必要があるのか」をしっかりと検証する手順を踏まないと、特定の技術を導入することが目的化してしまいDXの施策が間違った方向に進んでしまいかねないからです。

情報システム部門とビジネス部門との混成チームがDXを成功へと導く

酒井：ここで情報システム部門がDXにかかわる意義についても皆さんのご意見を伺いたいのですが。藏本さんは、製品開発に携わっておられますが、そのお立場から、情報システム部門がDXにかかわる意義をどのように見ていますか。

藏本：以前、私のチームでソフトウェア開発の効率性と高めるためにパブリッククラウドを使いたいという要求を会社に上げたのですが、セキュリティ上のルールから、その要求が却下されてしまいました。そこで情報システム部門をチームに巻き込み、調整を図ったところ、会社からの承認が下り、私のチームは他部署に先駆けるかたちでパブリッククラウドの活用に乗り出すことができました。これと同様に、DXの取り組みにおいても情報システム部門をチームに引き込み、彼らのアドバイスを受けながら、ことを進めることが有効であり、また大切であると考えます。

友岡：実のところ、製品のDXをR&D部門や開発部門、生産技術部門が主導するのは、間違った選択ではありません。ただし、開発部門や生産技術部門と情報システム部門とでは専門とするデジタル技術、ないしはITの領域が異なり、それぞれに得意、不得意の分野があります。DXは、そうした異なる知見を持ったチーム同士が一体となって取り組むことが成功の早道であるといえます。

その意味で、情報システム部門は、自分たちの畑違いのところで無理に頑張ろうとするのではなく、自分たちの得意分野に関する知見とスキルをもってDXに貢献することが大切です。例えば、システムを24時間365日で運用するのは情報システム部門の得意とするところですが、そのノウハウをもって工場における全生産設備の稼働をサポートするといった提案はできますし、IoT、AI、クラウドなどに関する知見もメーカーのDXにさまざまに役立てることができるのです。

吉野：情報システム部門が得意とする分野のスキル、知見をもってDXに貢献すべきというのは私も同意見です。例えば、ビジネス部門は市場での競争に打ち勝つことを最優先にしますので、セキュリティなどのことをあまり考慮せず、デジタル技術活用やデータ活用の施策をどんどん前に推し進めようとします。情報システム部門は、それを見守りながら、ビジネス部門のDXの取り組みが、セキュリティやコンプライアンスの最低限のルールから外れ、経営リスクを膨らませしまうのを避ける役割を担えばいいということです。

酒井：ところで、情報システム部門は、基幹システムの維持・管理という従来からの業務も担っていますが、その中でDXの取り組む意欲を保つのは簡単ではないように思えますが。

友岡：新しい何かにチャレンジすることは楽しいことですが、それは失敗のリスクも伴います。ですので、リスクをとっても失敗しても自分に対する評価が下がることはないという心理的安全を確保することが大切ですし、チャレンジを評価する制度を整備する必要もあります。そのため当社では、情報システム部門の人事評価のあり方を見直し、新しい何かにチャレンジし、成果を上げた人の評価を相対的に高く設定しています。

また、自分の想起したアイデアをかちにするための資金を調達するすべも身につけておくべきです。日本の情報システム部門は伝統的にお金の探し方がうまくなく、少ないIT予算でやりくりすることばかりを考えがちです。そのようなことでは自分たちのアイデアをかたちにするのは困難です。それに対して、DXの取り組みは、R&D予算やマーケティング予算を使って自分たちのアイデアをかたちにできるチャンスです。そのチャンスを生かさない手はないといえるでしょう。

ITリーダーとして実現したいこと

酒井：最後に企業のITリーダーとして、今後実現したいことについてお聞かせください。

友岡：以前、米国のCIOに「CIOの仕事とは何か」と尋ねたところ、彼は迷いなくビジネストランスフォーメーションだと答えました。日本でもそうしたCIOのロールモデルを作っていきたいと考えます。

吉野：情報システム部門は「縁の下の力持ち」で「日陰の存在」と思われがちですが、そうではありません。LINEでは情報システム部門の働きによって、社員が競争力の高いサービスを生むことができると見なされています。今後も、そうした会社の期待にこたえていきたいと思います。

藏本：新しい技術を評価し、使い、何らかの変革を引き起こすことはチャレンジングで、実に楽しいことです。また、自らのチャレンジによって、現場から感謝されることはモチベーションの向上につながります。またそれが、それがより良いDXの取り組みにつながってきます。そんな好循環を常に生み出せるようにしていきます。

酒井：皆さん、本日は興味深いお話を聞かせていただき、ありがとうございます。