新型コロナウイルス感染症(以下、コロナ)の流行を境にリモートワークが定着し、合理性が増したとされる日本の働き方。一方で、チーム内外におけるミュニケーションの機会が減り、情報共有が図りにくくなったとの声も聞かれている。その問題を解決する術(すべ)を探るべく、アトラシアンの主催の2022年11月17日に行われたイベント「Atlassian TEAM TOUR Tokyo 2022」では、新しい働き方とオープンな情報共有を両立させる方策にフォーカスを当てたパネルディスカッションが展開された。本ディスカッションのエッセンスを報告する。

リモートワークが標準の働き方になるなかで

本パネルディスカッションの演題は「新しい働き方とオープンな情報共有の両立 - コラボレーション促進のために今、必要な視点とは」。この演題のもと、青山商事 執行役員リブランディング推進室長の平松 葉月氏とヤフー システム統括本部ITサービスデザイン本部の高橋邦洋氏がパネリストとして登壇し、フリーランスライター/編集者の伏見学氏がモデレーターを務めた。

画像: 青山商事株式会社 執行役員 リブランディング推進室長 平松葉月氏

青山商事株式会社
執行役員 リブランディング推進室長
平松葉月氏

画像: ヤフー株式会社 システム統括本部ITサービスデザイン本部 高橋邦洋氏

ヤフー株式会社
システム統括本部ITサービスデザイン本部
高橋邦洋氏

画像: フリーランスライター/編集者 伏見学氏

フリーランスライター/編集者
伏見学氏

今回、伏見氏がディスカッションの大きなテーマとして掲げたのは「リモートワークという働き方が社内に与えた影響とは何か」「リモートワークが標準的な働き方になるなかで、コミュニケーションや情報共有のあり方はどう変化したのか」「情報共有を活性化させるための具体的な取り組みは何か」「情報共有のあり方を今後どう発展させたいのか」の4点だ。以下、これらのテーマに沿ったかたちで、ディスカッションの要点を一問一答の形式で紹介する。

リモートワークが社内に与えた影響とは

伏見氏(以下、敬称略):コロナ禍によって多くの企業が、リモートワークを標準的な働き方として採用しました。青山商事でも、コロナ禍を境にリモートワークを取り入れたとお聞きしています。それによってどのような影響がありましたか。

平松氏(以下、敬称略):一言で表現すれば、コロナ禍をきっかけにしたリモートワーク体制への移行は本当に大変でした。当社の業態は服飾品の企画・販売(小売)で、従来の働き方はいわゆる「オフラインファースト」。ゆえに、リモートワーク用のシステムはないに等しい状態でしたし、拠点も全国に分散しています。そんな中でいきなり出社ができない状態になったのはかなり辛い経験でしたね。

伏見:それから、およそ2年が経過した現在はどうなのでしょうか。

平松:現在はリモートワークの仕組みやルールが整備され、コロナ後も継続してリモートワークが行える環境が整えられています。ただし、リモートワーク主体で働く人と、コロナ前と同様に出社前提で働く人との間にマインドの格差が生まれ、そのギャップが完全には埋められていない状況が続いています。

伏見:なるほど。コロナ禍をきっかに「ハイブリッドワーク」を採用しつつも、その働き方はすべての社員に受け入れられているわけではないということですね。

平松:そういえるかもしれません。

画像: コロナ禍による働き方の変化が社内に与えた影響について語る平松氏(写真中央)

コロナ禍による働き方の変化が社内に与えた影響について語る平松氏(写真中央)

伏見:一方で、ヤフーではコロナ禍以前からリモートワークを働き方の標準として採用していたと記憶しています。コロナ禍によって何らかの変化はあったのでしょうか。

高橋氏(以下、敬称略):おっしゃるとおり、当社では2014年から「どこでもオフィス」という1カ月に何日かをリモートワーク(在宅勤務)にあてて良いという制度が始まっていました。そのため、コロナ禍の際も、リモートワーク用のIT環境がすでに整備された状態にあり、情報共有についてもアトラシアンのデジタルワークスペース「Confluence」に仕事上のあらゆる出来事を書き込み、皆で共有することが文化として根づいていました。業務や情報共有については、コロナ禍による負の影響はほとんど受けなかったといえます。

リモートワークでもコミュニケーションは円滑に

伏見:平松さんは、コロナ禍によるリモートワークへの強制的な移行で大変ご苦労されたようですが、リモートワークへの移行で相応のベネフィットも得られたのではないですか。

平松:そうですね。何よりも良かった点は出張が激減したことです。以前の私は、当社の東京本社と広島県福山市にある本社とを行き来することが多かったので、リモートワーク環境の整備でその必要がなくなったというのは個人的にもありがたいことでした。

伏見:その効果は、移動のコストと時間が削減され、業務の効率性や経済性が上がったという理解でよろしいでしょうか。

平松:それもベネフィットですが、それよりも、ビデオ会議やチャットなどのツールを通じて、リモートにいる同僚や各部門のリーダーと気軽にミーティングをしたり、雑談したり、相談事を持ちかけられるようになった効果のほうが大きいと感じています。

当初は、目上の人や上司にチャットでメッセージを送るのは失礼にあたるとの感覚がありましたが、リモートワークに慣れるのに従ってそうした抵抗感も薄れていきました。いまでは、目上の人や上司とも当たり前のようにチャットでメッセージを送受しています。結果として、コミュニケーションがよりフランクになり、効率的で効果的になったと感じています。

高橋:平松さんがおっしゃるとおり、環境さえ整っていれば、コミュニケーションや情報共有に関してリモートワークによる不自由さや難しさは感じないはずです。もちろん、新人がチームに馴染むスピードはチームメイトの顔が常に見えるリアルのオフィスのほうが早いかもしれません。また、同僚が隣にいたほうが、ちょっとした質問を投じやすいのも事実です。ただし、それ以外の部分でリモートワークのデメリットはほとんどありません。加えて当社の場合、先に触れたようにConfluenceに仕事に関する情報がすべて集約されています。その情報を閲覧すれば、チームに新しく加わった人も、特別なトレーニングを受けることなく仕事の内容をすぐに把握することが可能になっています。

画像: リモートワークでもコミュニケーションは円滑に

社外とのオープンなコミュニケーション、情報共有で「共創」に取り組む青山商事

伏見:平松さんの先ほどのお話しからは、リモートワーク体制下でもコミュニケーションや情報共有はオフィスワークと同等、あるいはそれ以上に円滑に行われているとの印象を受けました。とすると、オープンな情報共有という意味で、注力している取り組みは何になるのでしょうか。

平松:当社では以前から、一般の生活者との「対話」が足りておらず、「会社の人格」が世間から見えていないという課題を抱えていました。つまり、私たちがスーツを販売していることは広く知られていても、私たちがどのような想いでその商品を作り、販売しているかはほとんど知られてこなかったといえるわけです。そこで、社内と社外との想いを結ぶコミュニケーションと情報共有の場として「共創コミュニティ」を立ち上げました。

伏見:それはどのようなコミュニティなのですか。

社内外の想いをつなぐ「共創コミュニティ」の効果を語る平松氏

平松:社外の学生やビジネスパーソンと当社の社員が一体となって、何らかの課題の解決を目指す集まりです。社外からは職種・業種、世代もバラバラの人たちに参加してもらい、当社内からは、さまざまな部門・部署の社員に参加してもらいました。そのうえで、オンラインを主体としながら「何を解決すれば自分たちがよりハッピーになれるか」といったテーマのもとで、課題解決の方策を話し合う会議を2週間に1回程度の頻度で催してきたのです。

伏見:その試みによってどのような成果が得られたのでしょうか。

平松:大きな成果の一つは、社員の意識が変化したことです。

例えば、共創コミュニティに参加していた、ある若手社員は当初、コミュニティに対して「なぜ、このような催しを行う必要があるのか」と否定的で、かつ、社外から参加したメンバーを「お客さま」としてしかとらえられず、自分の考えをなかなかオープンにしようとしませんでした。ところが、会議を重ねるうちに、共創コミュニティは自分を含む参加者全員が課題解決に向けて対等に意見を出すための場、あるいは出さなければならない場であることに気づき、「皆が課題に感じていることは、青山商事ならばこう解決できる」といった情報を積極的に発信するようになっていきました。

のちに別の社員も、自分の意見をオープンに発信することが、組織の改革・改善につながりうるという意識を持つようになり、会社に対して「当社の入社式はスーツでの参加が必須というこれまでのルールは取り止めにして、服装の自由を認めるべき」といった提案を行うようになりました。さらに、オンラインを通じて生活者の課題解決につながるような情報を定期的に発信したりもしています。

伏見:なるほど、それはすばらしい変化ですね。

平松:これまで当社では、社員が自分の想いや社内の取り組みをオープンにすることはなく、それが「会社の人格」の不透明さにつながってきたといえます。共創コミュニティが、そうした文化を良い意味で打ち壊す一つのきっかけになりつつあるように感じています。

「my Tips」で多彩な知恵を全社で共有するヤフー

伏見:ヤフーでは情報のオープンな共有という意味で、特に力を注いでいる取り組みは何かありますか。

高橋:繰り返すようですが、当社の場合、仕事にかかわる情報はすべてConfluenceに書き込み、皆で共有するのが文化として定着しています。ですので、Confluenceの画面で検索をかければ、自分の仕事にかかわる大抵の情報は見つかり、すぐに仕事に取りかかれるようになっています。いずれは、Confluenceに蓄積された情報は、当社の貴重な財産になると見ています。

加えて、当社では「my Tips」と称するユニークな情報共有の場も設けています。

伏見:それはどのようなものなのですか。

高橋氏は、個人が発見したノウハウやアイデアを共有する「my Tips」の取り組みを紹介

高橋:my Tipsは、個々の社員が獲得したハウツーやアイデアを記事として投稿するためのプラットフォームです。このプラットフォームでは、人気記事がランキング方式で表示されるようになっていて、最近のランキング1位は「iOSアプリの部門に配属されて1カ月でやったこと」という新卒社員の体験談です。この記事は、他の新卒社員にとって大いに参考になったようです。また「会社でギックリ腰になったら!」という体験談形式のハウツー記事も6位にランクされたりしています。これも非常に良い記事で参考になりましたね(笑)。

平松:my Tipsのアイデアはすごくいいですね。当社でもぜひ取り入れたいです。当社の場合、全国に店舗を構えていますが、各店が獲得した店舗運営のTIPSを横展開するのがなかなか難しく困っていました。my Tipsならば、例えば、商品陳列のTIPSなどを全店舗で簡単に共有できそうです。

情報共有のあり方をどう発展させていきたいか

伏見:本ディカッションの最後として情報共有のあり方を、今後どのように発展させていきたいかについて展望をお聞かせください。

平松:今後も、青山商事という会社のことをより深く知ってもらうための情報を継続的に発信していきたいと考えています。その一環として、共創コミュニティやその活動を広く伝えていくつもりです。

高橋:当社ではオープンな情報共有が当たり前の文化になっていますが、それゆえの問題がないわけではありません。特に大きな問題といえるのは、情報を統制するのが困難になっていることです。

例えば、個人が自由に情報を発信できるという文化は、間違った情報が社内に出回ってしまうリスクを伴います。また、情報が長期間にわたって蓄積されていくことで、どの情報が正しく、最新なのかも判断しにくくなります。社内で共有する情報には、この辺りの統制をしっかりととる必要があるのですが、厳格な統制は、社員による情報発信のモチベーションを引き下げてしまいます。ですのでこれからは、「最新の情報」や「正確な情報」への誘導をかけるような仕組みづくりが必要になると見ています。

伏見:確かに情報発信の統制と自由を両立させるのは難しいことです。その課題解決に向けたアイデアもお話しいただき参考になりました。また、平松さんにも貴重なお話をさまざまに聞かせいただき、ありがとうございました。

お二人のお言葉からも察せられるとおり、実のところ、情報共有のあり方には正解はありません。ですので、皆さんも、高橋さんと平松さんが語られた内容をヒントにしながら、自社に適した情報共有のあり方を追求していただければ幸いです。

画像: 情報共有のあり方をどう発展させていきたいか

2022年11月17日に開催したイベントのすべてのセッションをご覧いただけます。
アーカイブ配信の公開は、2023年2月末までとなります。お見逃しなく!

This article is a sponsored article by
''.