本稿の要約を10秒で
- 組織・チームにおける「オーナーシップ」とは、組織・チーム内の個人が、自分に与えられた仕事やミッションを「自分ごと化」し、主体的に取り組む姿勢、ないしは意欲を指している。
- 「オーナーシップマインド」とは、そのオーナーシップをとるマインドのこと。オーナーシップマインドを持つ個人や組織・チームは、仕事の成果に対する責任と、目的の成果を生むための意思決定を自律的に下す。
- 現場の組織・チームでオーナーシップを確立し、オーナーシップマインドを育むためには、組織・チームの自律性と情報の透明性の確保、顧客への共感が必要とされる。
- リーダーは、オーナーシップを確立する、あるいはオーナーシップマインドを育むための戦略を決定し、組織・チームを成功に導く必要がある。
「オーナーシップ」とは何か？「オーナーシップマインド」はなぜ重要なのか？
いうまでもなく「オーナーシップ」は「オーナー（所有者）」から派生した言葉だ。組織・チームにおけるオーナーシップとは、組織内・チーム内の個人が、自分に与えられた仕事やミッションを、自分にとって大切な「所有物」のように「自分ごと化」して主体的に取り組むことを意味している。
また、「オーナーシップマインド」とは、オーナーシップをとろうとするマインドを指しており、このマインドを持つ個人や組織・チームは、仕事の成果について責任をとり、仕事上の目標の達成に向けた意思決定を自律的に下そうとする。
では、オーナーシップ、あるいはオーナーシップマインドはなぜ重要なのだろうか。そのマインドを育まないとどのような事態が起こりうるのだろうか──。この問いに対する答えの1つは1986年に発生したチェルノブイリ原子力発電所（以下、チェルノブイリ原発）の事故に求めることができる。
1986年4月26日、同発電所のオペレーターたちはマネージャーから指示されたテストの実行に反対した。理由は、テストを実行する条件が正しくなかったからだ。
ところが現場の主張は、アイデアを試すことに熱意を持ちながらも、その結果に対する責任感に欠けるマネージャーによって退けられた。そして、のちに「航空機の飛行中にエンジンテストを行うようなもの」と非難された無謀なテストは実行され、炉心のメルトダウンを引き起こした。
このメルトダウンによって発生した放射性雲は欧州で暮らす何百万もの人々の食料源を瞬く間に汚染し、ソビエト連邦（現ロシア）は原子炉の近くの町全体を放棄せざるを得なくなった。この原発事故が人々の健康と環境に対して与えた負の影響は、過去30年間で約7,000億ドルもの損失へとつながっている。
国際原子力機関は1993年に公表した報告書の中で、チェルノブイリ原発事故の原因を「マネジメントと技術の問題」と結論づけた。その指摘を一口に言えば、現場の担当者に仕事に対するオーナーシップがなく、仕事の結果に対して責任と権限が与えられていないというマネジメント上の間違いが大惨事につながったということだ。
オーナーシップマインドの欠如を示す3つの現象
以上のように、組織・チームにおけるオーナーシップ（ないしはオーナーシップマインド）の欠如は、大変な事態を引き起こすリスクがある。したがって、企業のリーダー層は、現場組織やチームにおけるオーナーシップを確立してオーナーシップマインドを育み、それらが欠如した状態を作らないようすることが大切だ。
この課題を解決するうえでのカギとなるのは、組織・チームにおけるオーナーシップ（あるいは、オーナーシップマインド）がどのような状態にあるかを見定めることだ。以下は、その見定めに役立つポイントである。以下に示す3つの現象が認められた際には、組織・チームにおけるオーナーシップ、ないしはオーナーシップマインドが欠如していると見なすべきである。
- バラバラのユーザー体験：会社の全員が異なる瑣末な物事にとらわれていると、製品やサービスに関して、そのユーザー体験を総合的にとらえる機会が失われる。
- コモンズの悲劇：会社の誰もが「何が悪いのか」を理解しているにもかかわらず、その問題を他人事ととらえ、問題解決の責任・権限が自分にあると感じていない。この場合、事態は悪化し続け、従業員の士気と会社の評判は下がり続ける。
- パフォーマンスの低下：ビジネスの前線で働く人が、自分の仕事に関する意思決定権を有していないと、たとえ、その人が最大限の努力を払ったとしても、パフォーマンスを高いレベルで保ち、目的の成果を手にすることが困難になる。
オーナーシップマインドが組織にもたらすメリット
ここまでの記述で、仕事に対するオーナーシップマインドの欠如が組織・チームにどのような災いをもたらしうるかについてはご理解いただけたはずである。
では逆に、オーナーシップの精神を組織やチームの文化に組み込むことで、企業はどのようなメリットを手にすることができるのだろうか。その主たるメリットは次のとおりである。
- 俊敏性の向上：オーナーシップマインドを有し、仕事に関するあらゆる経験と結果を共有できているチームは、仕事上のほぼすべての意思決定を自律的に下すことができ、関係する他チームとの交渉・調整も適切に行うことができる。結果として、チームの行動はスピーディになり、たとえ、そのチームが大企業の一員であったとしても、勢いのあるスタートアップのような俊敏性を発揮することが可能になる。
- さらなるイノベーション：オーナーシップマインドを持つ組織・チームは、既定の路線から外れるリスクを算定し、イノベーティブな物事に挑戦するより多くのチャンスを手にすることができる。
- 士気の向上：意思決定の権限を与えられた人たちが、問題解決のアイデアを自ら想起し、周囲に伝えるときには、自ずと熱がこもり、その熱が周囲に伝搬する。結果として、組織全体・チーム全体の士気がアップしていくことになる。
- 人材の採用・確保の容易化：現場のチームに仕事上の責任と権限が与えられていると、現場で働く各人が、会社に対する自分の貢献や仕事のやりがいを強く感じることができる。そのことは、会社の知名度によって人材を集める（あるいは、人材を会社につなぎとめる）のが難しい企業にとって、人材の採用・確保を容易化するアピールポイントとなりうる。
