コロナ禍のコミュニケーションを成功させたサンリオピューロランドのチームマネジメント：他部署を巻き込む「ながらコミュニケーション」

30周年のCFで1700万円を集める

休館していた期間のSNSの発信によって、サンリオピューロランドのインスタグラムのフォロワー数は2020年12月末時点で9.8万と、2019年7月の約5万人からほぼ倍増した。Twitterのフォロワーも臨時休館から約3万増やすことができている。このフォロワー数増加の成果ともいえるものが、30周年イベントの支援を募ったクラウドファンディング（CF）の成功だった。

大枠のプランを小巻社長に見せたのですが、30周年のイベントの実施を検討している時期でもあったので、その時点では明確な許可が出ませんでした。それが2カ月後くらいに『どんどんやっていいよ』といわれて、プロジェクトがスタートしました」

小巻社長からは進め方についての指示があったものの、主要な部分は現場のメンバーと決めていった。計画したのは30周年のパレード。コロナの影響で予算は大きく絞られていたので、パレードの衣装も作れない状況だった。そこで、現場担当者から、あとどれぐらいの予算があれば実現できるかヒアリングし、目標額を1500万円に設定した。

「社内では正直なところ、達成できないと思われていました。それでも、3年前にイベントのPRのためにCFで200万円を調達した経験があったので、その知見を生かしました。1500万円の目標数字は、これくらいの人数のファンがいるので、1人がこれくらいは払ってくれるだろうと計算して出しています。コロナ禍で前回よりは集まるだろうと思っていたものの、目標を達成できるかどうかまでは確信が持てませんでした」

他部署を巻き込む「ながらコミュニケーション」

コロナ禍で始めたオンラインでの新規事業や、30周年パレードのCF成功の陰には、他部署も巻き込みながらチームを構築した志賀氏によるマネジメントがある。

マーケティングを統括する志賀氏は、いわばミドルマネージャーの立場。社長や役員、部長クラスなどの上司と現場をつなぐために、上司の指示はアレンジして現場に伝えているという。

「物事を進めるときに、『社長が言っているから』と言うのは一番良くないと思っています。現場からすれば、絶対に社長が言う通りにしなければならないと思ってしまいますよね。

もちろん社長は当然やった方が良いことを話していますが、それは一旦横に置きます。やり方は担当である私たちがアレンジして、メンバーには『こういうふうにやっていかない？どう思う？』と違う言い方で伝えます。メンバーからも意見を出してもらって、よりよい方法を探りながら進めていますね」

また、新たなチームを作るときには、志賀氏がメンバーをいろいろな部署から選んで、それぞれの上司にチームへの参加の許可をお願いする。上司同士で調整してもらって、必要であれば人事にまで志賀氏が話をすることもある。しかし、そのためには普段から社員の考えなどを把握しておく必要があるはずだ。その秘訣を聞くと、志賀氏の答えは「歩きながらのコミュニケーション」だった。

「私は中途入社して5年目です。ピューロランドは中途入社の社員は全体の1割いるかどうかなので、顔を覚えてもらうためにいろいろな部署をずっと歩きまわっています。本当に用事はないんですけど、部屋が分かれている部署にふらっと入って、一人ずつ全員に声をかけます。『髪切った？』とか、『メガネ変えた？』とか。あやしい人みたいな感じですよね（笑）。

そうすると、向こうから『相談したいことがある』と言われたり、私たちの取り組みに『実はこう思っている』と意見を話してくれたりすることがあります。いろいろな話を聞くことで、その人がやりたいことも分かってきます。5年かけて“ながらコミュニケーション”をしてきたことが、生きているのかもしれません。暇さえあればうろうろして、ピューロランドの中を1日1万5000歩以上歩いています」

この仕事を喜んでやってくれそうなメンバーや、このプロジェクトを一緒にできるメンバーを見つけることは、他部署を巻き込むためには大事なことです。うろうろして話しかけるだけでも、一緒に働く仲間になれますし、あとで何かいいことにつながるかもしれない。だから、とにかくコミュニケーションをとることが私の役目だと思っています」