本コラムの前編では、日米企業の違いに焦点を当てながら、高い労働生産性を発揮するチームを形成するための要点について解説した。後編の今回は、日本の組織が国際競争で勝ち残るための組織作りの要点について考察する。

米国企業のここが問題

早速、今回の本題に入りたいのですが、前編で少し言い残したことがあるので、そこから話を始めさせてください。それは、米国企業が内包する問題点です。

本稿の前編で、米国企業には格差があり、すべての企業が日本よりも優秀と考えるのはナンセンスと申し上げました。実を言えば、米国の成長企業であっても、その経営手法には、いくつかの問題点があります。とりわけ、私が「これは改めるべきではないか」と強く思うポイントがあります。それは以下の2点です。

問題点① 顧客の成長より、自社の儲けを重視する

この傾向は、シリコンバレーのベンチャー企業に特に顕著に見られるものです。表面的には、「顧客中心」を唱えながらも、内実は、自社の儲けばかりを追い求めている──。そんなベンチャーが少なくありません。

シリコンバレーの成長企業は優秀です。ビジネスモデルも斬新で、評価に値する。ところが、残念なことに、自社の顧客の幸せを第一に考えていない企業が多いのです。

こうしたベンチャー企業の経営者たちが考えていることと言えば、自社をいかにして上場させ、高値で大手に買ってもらうかということばかりです。彼らが常に目を向けているのは、顧客ではなく、自社に投資してくれそうな、あるいは投資してもらいたい大企業の役員たち。そんな彼らの姿を見ていると、「それでいいのか」「何が楽しいのか」と言いたくなります。私には、彼らが自分たちの才能を無駄に使っているようにしか思えません。このままでは、シリコンバレーの隆盛も長くは続かないのではないか──そんな不安が頭をよぎります。

問題点② ビジネスプランを考える周期が短すぎる

もう一つ、米国の企業(上場企業)にありがちな問題点があります。それは、短期的な収益を追い求めすぎるという点です。

多くの方がご存知でしょうが、米国の上場企業は、四半期ごとに結果を出すことが市場から強く求められます。そのため、四半期ごとの収益が「予測より良かった」「悪かった」で一喜一憂。ビジネスプランやマインドセットを四半期ごとに見直さなければならない場合も多くあります。

このような環境の中で、経営のタクトを握っていると、どうしてもロングスパンで物事をとらえて新しいビジネスを育てていこうという意識が薄れ、目先の利益ばかりを追い求めがちになります。

しかし、プロスポーツの世界でも、シーズンのクオーターごとに勝者を決めるようなことはしていないはずです。チームが追求しているのは、あくまでも年間を通した勝利です。しかも、目先の勝利を追い求めながらも、一方で、チームの3年先、5年先、あるいは10年先を見据えた若手の育成に力を注いでいるところが真の強さを手にしています。

これは、ビジネスの世界でも同様に言えることでしょう。計画された収益を追い求めるのも大切ですが、一方で、ロングスパンで企業の成長・発展を見据え、戦略を描き、ビジネスを育てていくことも重要です。その視点を失えば、結局は、ビジネスで他に先んじることが難しくなるように思えてなりません。

前回、アジャイル手法をビジネスに取り入れ、短期間でアイデアを実行に移し、PDCAのサイクルを回していくことが大切と申し上げました。ただし、その根底に筋の通った戦略/ビジョンがないままにアジャイルプロセスを回し続けたところで、得られる成果は、チームや企業全体のゴールに対するほんの一部にすぎないはずです。あくまでも、ロングスパンでのビジネスプランがベースにあってこそ、アジャイルな取り組みの持続的な成功が担保されると、私は考えています。

日本の企業でも、近年では四半期ごとに実績を管理するという米国式が主流です。その点で、米国と同じ問題をすでに内包していると言えるのかもしれません。

世界に勝てる日本の力

上述したとおり、米国企業にも問題点があります。それを踏まえつつ、最後に、日本の企業、そしてチームが世界で戦っていくうえで何が必要かについて、少し考えてみましょう。

私は、日本での生活が非常に長く、日本人の視点で、この国をとらえがちです。ですが、あえて第三者の視点で日本の企業を見直してみると、前編で述べたとおり、ホワイトカラーの生産性は決して高くないとの結論を出さざるをえません。ただし一方で、モノづくりの強みはまだまだ健在です。

米国の場合、製造企業の多くが、かなり以前に製造拠点をアジア諸国などに移転させてしまったために、自国内にはモノづくりのノウハウがほとんど残っていません。しかし、日本は違います。モノ作りのノウハウが多く残されており、一つのアイデアを発展させて、技術に磨きをかけ、量産することに長じています。

そうしたモノづくりの力は、今後IoTの分野で活かされるのではないかと期待しています。例えば、Suicaのように、ソフトウェアとハードウェアを自在に組み合わせて、新しいサービスを生み出すノウハウ/力量は日本が世界屈指と言い切れます。これはIoTのさまざまな領域で活かせる日本ならではの強みです。

モノづくり以外でも、例えば、漫画やアニメ、ゲーム、音楽など、国際的に高い評価を得ている分野は多くあります。これらの業界のチームを見ていると、多様な考え方や発想、バックグラウンドを持ったメンバーがうまくかみ合って機能しています。要するに、前編で触れたチームの「ダイバーシティ」や「オープン性」が、これらの業界では見られているのです。

組織をもっとオープンに

一方で、日本の他の業界では、こうしたダイバーシティ、オープン性があまり見受けられません。その要因として考えられる1つは、「縦割り組織」の壁です。

例えば、開発部門やクリエイティブ部門、営業部門、管理部門など、日本の企業では部門間の隔たりが大きく、オープンな情報共有・交換の機会が少ないという印象を強く受けます。対外的にはオープンイノベーションを掲げている企業が、社内では組織が縦割りで、部門間の連携が図られていないという奇妙なケースすらあります。

加えて、部門内の上下関係を過度に気にするのも、日本の組織のウィークポイントです。これは組織のオープン性を阻害するものでしかありません。

とにかく、日本の組織は、上司も部下も、お互いに気を遣い過ぎです。例えば、部内ミーティングの場でも、部下は上司の顔色を常にうかがい、上司に対して意見具申や反論がしにくいと勝手に思い込んでいます。一方の上司は、自分の意見に皆が引きずられないよう、ギリギリまで発言を控えようとします。そうした会議で出された結論は、予定調和の際たるもので、価値の向上や新たな付加価値の創出につながるとは思えません。

このように、オープンに議論ができない組織運営・チーム運営をしていると、外からの情報の伝わり方にも負の影響が出ます。そのわかりやすい例は、顧客の声の入り方です。

おそらく、日本の多くの組織では、顧客と直接やり取りしている営業担当者を経由して、「得意先の〇〇さんが、△△と言っていた」といったかたちで組織内の他のメンバーや上司に顧客の声が伝えられているはずです。ただし、それは、顧客の声ではなく、報告です。そして報告には報告者のバイアスがかかる可能性があります。とりわけ、顧客の声が、組織に対するクレームである場合、意図的に和らげられたり、必要以上に誇張されたりするおそれが強まります。

顧客の声は、評価であれ、クレームであれ、すべてが新しいビジネスアイデアの源泉です。その情報が、組織・チームにオープン、かつダイレクトに伝えられていないとすれば、それは新たな価値創出の機会損失ととらえるべきです。

ダイバーシティとオープン性━━。仮に自社のチームや組織に閉塞感や行き詰まりを感じているならば、この2点を軸に、組織の変革に乗り出すのが、適切ではないでしょうか。


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